“3Ｇ手机迟迟没有推出来，国内手机十年停留在2．5Ｇ市场。2．5Ｇ生产技术已经很成熟了，在这种情况下，手机就是打价格战、成本战。大企业销售战线拉得太长、成本高，又要承担销售风险，很难竞争。国产手机就像现在的ＶＣＤ，品牌全部退出，全部是杂牌的天下。”夏新电子一位人士表示。

　　对夏新电子来说，除了主业受内外夹击、销售不畅外，3Ｃ战略失败也是巨亏的主因。自打2004年投巨资进入手提电脑和液晶电视领域，这两块业务一直亏损。虽然期间有识人士劝说时任总裁的李晓忠，但李晓忠不愿放弃。年复一年，夏新电子终于步履蹒跚了。

　　全面革新管理

　　记者在9日见到被称为“扭亏高手”、年仅40岁的夏新电子新当家人卢振宇。之前，他一直在电脑行业担任高管。那天，他戴着眼镜，身穿亮丽的绿色Ｔ恤。

　　谈到夏新电子亏损，卢振宇并没有过多地归于行业原因。“是我们自己做得不好，自己打败了自己。核心问题是管理不到位。”他表示，夏新电子要建立多方面的系统管理，在管理上要有非常大改变。第一，建立以财务为核心的预算系统；第二，明确公司的三大管理，包括品牌、产品、销售管理是公司三大核心竞争力；第三，规则、制度压倒一切，要以制度取代信任，以法制取代人治。

　　为了让管理深入人心，2008年，夏新电子的主题是“管理创新、夯实基础”。

　　以财务环节为例，卢振宇到任后，第一件事就是让财务与业务单位合署办公，实现财务的服务与监督两大职能。

　　原先在长城公司，卢振宇主要负责销售。到任后，卢振宇对销售流程进行了改造——撤销分公司，转为渠道和代理商为主。“原来是保姆式销售模式，几乎厂家承担一切，渠道商只是扮网点出资人的角色。从产业分工来讲，这是非常不科学的。现在调整的目的是各自做各自该做的。厂家做好产品、品牌，维护好价格，商家职能就是负责把货推销出去。”他举例道，以前，卖场销售人员是夏新电子设的，现在促销人员由渠道商管理，而为夏新电子促销的人员并未减少，这使夏新销售渠道费用减少了40％。