达能和娃哈哈的“架”打了一年多，甚至打到媒体都有些疲态。记者在经过持续一年多的跟踪报道后，深感达能与娃哈哈的跨国婚姻即将宣告失败。达能赢了吗？它可能赢得超过投资额数十倍的股权售出收益，但失去了在华最大的获利企业娃哈哈合资公司，也或许将失去众多认可达能品牌的中国消费者的信任。“接下来，达能如何恢复在中国市场的信誉，这将是一大挑战。”一位公关界人士表示。

    娃哈哈赢了吗？它可能赢得娃哈哈全部的商标权益，不再受制于达能，但有关宗庆后拿到的巨额个人奖励、代职工持股的比例、帮助达能收购乐百氏等至今没有被“说清”；利用对娃哈哈绝对的掌控力，宗庆后设立离岸企业“硬性”分流合资公司收益等行为也被市场认作“土霸王”式的违规之举；在缴税、商标转让等流程中忽视相关法规，没有及时明确权利和义务，给达能留下可以腾挪的空间，这些又被市场认定为民营企业法律意识不成熟的表现。

    据了解，达能娃哈哈纠纷已经被上海、北京等地多所大学列入经济管理学院的教学案例，更多专家在思考如何通过这一事件为民族品牌未来和外资合作提供经验教训。“有理、有利、有节”是多数学者给予民族企业的建议。

    不能不承认，外资在市场经济条件下比中资企业“老道”很多。无论是商标转让合同还是有关宗庆后的奖励协议，达能把未来可能涉及的问题，在条款中做足了准备。

    分析人士指出，达能运用了“股权、专利权、任务指标”三个技巧。即通过直接控股和二次收购等方式实现在合资公司中的控股地位，设立关于商标使用权的约束在先，然后听任中方违约多年，再以交换条件“收网”，否则告中方违约；还将任务考核目标写进合资合同，管理层若达不成指标，需无条件交权。

    这一模式在达能掌握乐百氏的过程中依稀可见。“其实，这些做法在外资投资中国市场时颇为多见，只是这次，因为发生纠纷的双方都是两国知名的大型企业，所以才引起了更大的关注。”一位服务于外商投资事务的法律界人士称。